Bu sürecin ilk bölümü olan hedeflerin net ve adil belirlenmesi, bir yandan şirketin asıl sahibi olan hissedarların beklentilerinin tatminini, diğer yandan şirketin varlığı üzerinde meşru çıkarları olan çalışanlar, tedarikçiler, bayiler, müşteriler gibi diğer paydaşların yararının gözetilmesini gerektirmektedir. Sürecin ikinci bölümünü oluşturan, yöneticilerin şirket hedefleri doğrultusunda karalar almaya teşvik edilmesi ise, iyi kurumsal yönetim uygulamalarını yaygınlaştırmaya yönelik temel araçlardan biridir. Bu nedenle, üst düzey yönetici ödüllendirme sistemlerinin iyileştirmesine yönelik çalışmalar, stratejik insan kaynakları yönetimi alanında son yıllarda giderek daha fazla gündeme gelmektedir.
Kurumsal yönetim, hissedarlarla yöneticilerin ve diğer paydaşların çıkarları arasında bir ilişki ve belli bir denge kurmayı amaçlamakta ve bunun, yöneticilerin gelirlerini şirket gelirlerine paralel kılarak mümkün olabileceğini vurgulamaktadır. Örneğin, OECD Kurumsal Yönetim İlkelerine’ ne (2004) göre, “üst düzey yöneticilerin ve yönetim kurulu üyelerinin gelirlerini, şirketin ve hissedarların uzun vadeli çıkarı uyarınca belirlemek”, (madde VI, D.4) yönetim kurulunun temel işlevleri arasında yer almaktadır. Bu ifadede vurgulandığı şekliyle “yöneticilerin gelirlerini, şirketin ve hissedarların uzun vadeli çıkarı uyarınca belirlemek”, geleneksel performansa dayalı ödüllendirme ölçütlerinin ötesinde bazı modellerin geliştirilmesini gerektirmektedir.
Performansa dayalı ödüllendirmede, yöneticilerin gelirlerinin bir bölümü, sabit olarak yapılan maaş ödemesinden, geri kalanı ise genellikle satış hacmi, karlılık artışı gibi kısa vadeli amaçlara ulaşma derecesine göre belirlenen değişken gelirlerden oluşmaktadır. Ayrıca, esas itibariyle “gelecekte şirketin belli miktarda hissesini piyasa değerinden ya da daha düşük bir değerden satın alma hakkı” olarak tanımlanabilecek hisse edindirme planı gibi uzun vadeli teşvik yöntemleri de Amerikan ve İngiliz şirketlerinde üst düzey yöneticilerin değişken gelirleri arasında önemli bir yer tutmaktadır.
Günümüzde yaygınlık kazanmaya başlayan modern ödüllendirme yaklaşımlarının, geleneksel performansa dayalı ödüllendirme sistemlerinden temel farkı ise, değişken bölümün hangi esaslara göre belirleneceğidir. Nitekim, artık stratejik insan kaynakları uygulamalarında, faaliyet karının, performansı değerlendirirken ele alınan tek ölçüt olmadığı görülmektedir. Örneğin, “vergi sonrası kar ile işe yatırılan sermayenin maliyeti arasındaki fark” olarak tanımlanan ekonomik katma değer, büyük Amerikan şirketlerince yaygın olarak kullanılan bir ölçüttür. Hesaplama aşamasında çok fazla düzeltme işlemi gerektirmesi, iş hacminden fazlaca etkilenmesi, geçmişe odaklanması gibi çeşitli argümanlarla eleştirilse de, bu yöntem, şirketlerin hissedar çıkarlarını, uyguladıkları stratejilere daha etkin bir şekilde entegre etme arayışlarının somut bir göstergesidir.
Performans değerlendirme modellerinde değişken kısmı belirleyen esasların, finansal ölçütlerle sınırlı kalmayarak, finansal olmayan ölçütleri de kapsamaya başlaması, üst düzey yönetici ödüllendirme sistemlerinde ön plana çıkan eğilimlerden biridir. Örneğin, pazar payı, müşteri memnuniyeti, ürün/hizmet kalitesi, tedarikçi ilişkileri, kurumsal sosyal sorumluluk ve kurumsal itibarın gelişimi gibi finansal olmayan ölçütler, önde gelen çok uluslu şirketler tarafından giderek daha yaygın biçimde kullanılmaktadır. Bu ölçütler her ne kadar finansal değilse de, müşteriler ve tedarikçiler gibi önemli paydaşların çıkarlarının tatmini itibariyle, şirketin finansal performansının uzun vadede sürdürülebilir kılınması açısından büyük önem taşımaktadır. Günümüzde finansal olmayan ölçütlerin önemi giderek daha fazla anlaşılmaya başlanmakta; buna bağlı olarak da ölçme ve raporlama kalitesini geliştirmeye yönelik uluslar arası girişimler ortaya çıkmaktadır. Organizasyonların ekonomik, çevresel ve sosyal performanslarının, tıpkı finansal bilgiler gibi rutin ve karşılaştırılabilir bir şekilde raporlanması vizyonu ile oluşturulan Global Reporting Initiative (www.globalreporting.org) şirketlere bu konuda yol gösterebilecek nitelikte bir uluslar arası girişimdir.
Finansal olmayan ölçütlerin diğer bir güçlü yönü de geleceğe odaklanmalarıdır. Finansal ölçütler halihazırda gerçekleşmiş olan iş sonuçlarını gösterirken, finansal olmayan ölçütler şirketin gelecekte yaratacağı değerin göstergesi olarak kabul edilmektedir. Dolayısıyla, performans değerlendirmede bu iki ölçüt grubunu birlikte ele almakta yarar vardır. Zira, üst düzey yöneticilerin gelirleri ile hissedarların ve diğer paydaşların çıkarları arasındaki ilişkinin güçlendirilmesi, çok boyutlu bir değerlendirme gerektirmektedir. Çeşitli finansal ve finansal olmayan ölçütleri birlikte dikkate alan Balanced Scorecard yöntemi, bu açıdan şirket yönetiminin hedeflere ulaşma derecesini, paydaşların çıkarları doğrultusunda çeşitli yönlerden ele alan modern bir uygulama olarak değerlendirilmektedir.
Sonuç olarak, üst düzey yönetici ödüllendirme, sistemlerindeki modern yaklaşımlar, Enron, Worldcom gibi şirket skandalları sonrasında hızla yaygınlaşmakta olan kurumsal yönetimin stratejik insan kaynakları uygulamalarının kapsamını da önemli ölçüde etkilediğini ortaya koymaktadır. İyi tasarlanmamış bir ödüllendirme sistemi, şirketin ve paydaşların uzun vadeli çıkarlarıyla örtüşmeyen faaliyetlerin teşvik edilmesi riskini taşımaktadır. Bu nedenle,şirketlerin ödüllendirme sistemlerinin kurumsal yönetim doğrultusunda iyileştirilmesi, stratejik insan kaynakları yönetimi bakışıyla titiz bir çalışma gerektirmektedir. İyi bir ödüllendirme sistemi tasarımında, şirketin ödüllendirme sisteminde yer verilen ölçütlerin neler olduğu belirlenmeli, bunların işlerlikleri sorgulanmalı ve şirket stratejisi ile ulaşılması beklenen hedefleri destekleyip desteklemedikleri kapsamlı olarak incelenmelidir.
